Consultorio Endeavor Tucumán 2011

Cómo seleccionar talentos para un emprendimiento

LIC. CONSTANZA LARRY

Cuando nace un emprendimiento, normalmente el grupo de “cofundación” del mismo que lo pondrá en marcha se forma por razones emocionales, por casualidades, por feeling… suelen ser amigos o compañeros de clase. Pero una vez que la idea está desarrollada y el start-up está en condiciones de arrancar, hay que buscar el equipo operativo. Allí comienza la “selección del personal”, que debe ser realizada de la manera más profesional y sistemática posible, independientemente de cuántas personas vayan a sumarse en un inicio.
La técnica ineludible es la entrevista: el diálogo que se establece entre selectores y candidatos con el fin de obtener información mutua. Debe servir para identificar con eficacia al aspirante más adecuado. Para ello, es necesario reunir los datos que permitan prever su comportamiento, la calidad de su trabajo y su fidelidad al puesto. Se tendrá en cuenta la relación que pueda establecer con sus futuros compañeros: un buen clima conlleva buenos resultados. El entrevistador también debe alimentar el interés del aspirante presentando su emprendimiento y detallando las responsabilidades de la posición a cubrir.
A continuación se detallarán los cuatro pasos básicos que hay que tener en cuenta para realizar una selección efectiva:
1. DEFINIR EL O LOS PUESTOS QUE SE REQUIEREN. El puesto consiste en definir exactamente las tareas (deberes y responsabilidades) del nuevo colaborador.
2. DESCRIBIR EL PERFIL DEL PUESTO. El perfil está determinado por las competencias que tiene que poseer una persona para desempeñarse en el puesto. Las competencias son características observables y evaluables, y se definen en base a una triple dimensión:
A. El saber hacer: son los conocimientos y experiencias requeridos para efectuar las tareas y funciones propias del puesto.
B. El querer hacer: son las actitudes a desarrollar, interés y motivación que tienen en relación con la voluntad.
C. El poder hacer: son las habilidades necesarias que otorgan la capacidad de poder desempeñar el puesto. El desempeño de cualquier puesto contempla estos tres aspectos fundamentales, pero sin el “querer hacer” los otros dos no tienen sentido. Son las actitudes las que predicen el éxito.

Utilizar competencias para un proceso de selección no es algo privativo de las grandes compañías. Se trata de una herramienta que cualquier emprendedor debería considerar, siempre y cuando se tome el trabajo de definirlas de manera concreta y adaptada a su negocio, y de priorizarlas de forma tal que no se conviertan en un asunto burocrático y superficial, sino en una verdadera ayuda para identificar a los mejores candidatos en base a sus conocimientos, experiencias, actitudes, intereses, habilidades y capacidades cruciales para el puesto.

3. SELECCIONAR LOS CANALES DE RECLUTAMIENTO: El reclutamiento permite identificar e interesar a candidatos capacitados para ocupar un puesto. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Son muchos los canales que se pueden utilizar:
a) Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta técnica presenta la desventaja de que puede producir un alud de solicitudes o, por el contrario, encontrar escasa respuesta. El primer caso suele deberse a su uso innecesario: hay que evitar el canal masivo si en realidad la búsqueda requiere especificidad. Lo segundo (la escasa respuesta) suele deberse a una mala redacción del aviso (poca claridad, poco atractivo). Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
a. Las responsabilidades del empleo.
b. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.
c. Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

b) Compañías especializadas en la selección de personal: las agencias de empleos establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos, mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato que se postula.
c) Instituciones educativas: las universidades, las escuelas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
d) Los portales on-line de reclutamiento: actualmente, el negocio de los portales radica en la venta de sus bases de CV. Por lo tanto, su principal objetivo es mantener una base amplia y actualizada. Para asegurarse una cantidad y variedad de avisos que estimulen la carga de CV en el portal, varios portales ofrecen la publicación de avisos gratuitos. Por ejemplo: Zona Jobs y Bumeran.
e) Web 2.0: propone un modelo colaborativo de generación de información, un modelo abierto a la participación de todos los usuarios. Estos principios se aplican al proceso de reclutamiento: el selector puede utilizar información subida por otros (comentarios de entrevistas, recomendaciones, resultados de tests) para tomar la decisión de selección disminuyendo el margen de error. Esta práctica ya existe de manera informal en las redes de contactos de los selectores. Los sistemas de recomendación de Linkedin, por ejemplo, constituyen un primer intento de formalización del mecanismo.
Por otra parte, Facebook se ha convertido en una de las redes sociales más populares. Las grandes marcas lo aprovechan para promocionar sus productos a través de las páginas de fan. Pero no hay que ser una multinacional para tener una página en Facebook. Su creación es gratuita e incluso las Pymes pueden promocionarse allí. Ciertas empresas no dudan en crear páginas completamente dedicadas a los RRHH, donde difunden anuncios de prácticas y empleos. De esta forma, Facebook es un importante medio para reclutar, y puede potenciarse su uso mediante publicidad paga.

4. REALIZAR LA ENTREVISTA: Para realizar una entrevista efectiva hay que tener en cuenta los siguientes pasos:
a) Conocer perfectamente el puesto y el perfil a cubrir. Leer previamente el CV del entrevistado. Tener en cuenta lo siguiente: la prolijidad, los errores de ortografía y la extensión. Hay que verificar además si el CV responde al anuncio publicado o es uno estándar de respuesta masiva. Tener cuenta también la historia laboral, su continuidad cronológica y lógica; y los cambios de trabajos, entre otros puntos.
b) Encuadre: En la entrevista todo tiene importancia, desde los gestos hasta la disposición de las mesas y donde esté colocado. En este caso, cuando se realiza una entrevista conviene conocer en qué medio puede desarrollarse y en qué forma. Hay tres maneras de colocarse para realizar una entrevista, según lo que se busque lograr:
i. Circular: Suele indicar un ambiente relajado en la conversación, aunque sin perder su posición dominante el entrevistador.
ii. Frontal: Es la entrevista más formal, el entrevistador tiene la posición dominante (generalmente, escritorio mediante).
iii. Informal: Como su nombre indica, esta entrevista se produce en un ambiente informal, con el entrevistador y el entrevistado al mismo nivel (generalmente, en sillones, ambiente tipo “living”).

c) Apertura: sirve para romper el hielo como también para calmar los niveles de ansiedad. Para ello, hay que hacer una pequeña charla introductoria, donde se presenta la organización y los objetivos de la entrevista.
d) Desarrollo: es conveniente no dar la impresión de seguir una estructura a través de técnicas de preguntas, ya que dicha situación puede condicionar al entrevistado y hacerle perder la espontaneidad y soltura para contestar. Existen distintos tipos de preguntas:
i. Cerradas: se contestan con una sola palabra y pueden contemplar información.
Abiertas: permite determinar, por ejemplo, la administración del tiempo del postulante.
ii. Investigativas: sencillas y cortas, tales como: ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa?, ¿Qué sucedió? Son muy útiles para descubrir competencias, especialmente si están basadas en hechos reales, en la experiencia del candidato.
iii. Hipotéticas: se le presenta una determina situación para que reaccione... ¿Qué pasaría si...? También son útiles para descubrir competencias.
iv. Sugeridas: direccionan la respuesta, por ejemplo: ¿Usted está dispuesto a modificar su carrera o no?
v. Relfexivas: ¿qué opina de...?, ¿Cuál es...? obligan al entrevistado a aclarar, dar juicios, etc.

e) Cierre de la entrevista: Al término del encuentro, conviene explicar cómo va a seguir el proceso de selección. Pero a veces, no se quiere o no se puede llamar a todos los candidatos para avisarles si siguen o no en el proceso; no obstante, conviene en esos casos advertirles que si no se los llama hasta X fecha, eso significa que han sido descartados en esta oportunidad (siempre con alguna frase conciliadora, al estilo de “lo cual no significa que no serán tenidos nuevamente en cuenta”).